Gobernanza
Estratégica
¿Cómo pasar de la decisión a la realidad?
A partir de este punto, se vuelve importante dejar el “campamento base” y empezar con la ejecución de las decisiones tomadas; la primera característica de la que debemos asegurarnos es la responsabilidad organizacional, la cual permite que todos los colaboradores se comporten de tal manera que promueven el cumplimiento a tiempo y con éxito de sus tareas y responsabilidades.
Al igual que la gripe, la falta de responsabilidad en toda su organización puede resultar en una serie de síntomas que desgastan a sus empleados y, en última instancia, afectan la capacidad de la ejecución de la estrategia, por lo que fomentar un entorno que de poca importancia a la responsabilidad organizacional puede llevarnos a padecer una serie de síntomas como la baja moral en sus colaboradores, prioridades poco claras, falta de confianza y ejecución ineficaz. En muchas ocasiones, la gerencia no se da cuenta de que su organización tiene bajos niveles de responsabilidad organizacional hasta que los síntomas son tan prominentes en su fuerza laboral que ya no puedan ignorarlos.
Entonces, si en nuestra organización detectamos los síntomas mencionados, podemos aplicar una serie de actividades para dar solución al problema de raíz, algunos ejemplos son:
• Empieza con las acciones y actitudes de los líderes de la organización.
• Da claridad en roles y responsabilidades.
• Empodera a los equipos.
• Mejoras las mediciones y la retroalimentación.
• Entre otras.
Una vez que nos hemos asegurado de tener una alta responsabilidad organizacional en nuestra empresa, es momento de implementar el ritmo estratégico, para lo cual se necesitan una serie de requisitos que repasaremos a continuación.
Existe una gran ironía en el momento de la implementación de la estrategia, pues a pesar de que todo el mundo reconoce lo importante que es, a menudo se olvida cuando las cosas se ponen difíciles. El día a día se vuelve una trampa donde parece no haber tiempo para centrarse en los elementos generales que mantendrán a la organización avanzando. Esta es una de las razones más comunes por las que las estrategias fracasan.
La mejor solución que proponemos para lo anterior, es apegarse al “RITMO ESTRATÉGICO” para el cual será importante que establezcamos los tiempos y los momentos adecuados. Como un buen director de orquesta, llamar a las personas relevantes en los momentos relevantes para que todo vaya teniendo sentido; eso no quiere decir que tienes que tener la orquesta tocando todo el tiempo, así no funcionan las sinfonías, cada uno tiene sus momentos, cuando entra, cuando sale, que tan frecuente, cuándo aceleran, etc. Sin embargo, aún antes de poder establecer este ritmo estratégico hay algunos elementos que deben de tener sólidos cimientos para mantener el ritmo estratégico a flote:
1. Un plan listo para la ejecución: Es aquel que ha sido estructurado y formulado de tal manera que le da la mayor oportunidad de ganar tracción en la organización, aumentando así sus posibilidades de éxito.
2. Compromiso y priorización por parte de los líderes. Los líderes no solo necesitan respaldar la estrategia, sino que deben participar en el éxito de esta, lo que significa asegurarse de que haya propietarios para cada proyecto, no dejar que los plazos se deslicen, transmitir su conocimiento y pasión por la estrategia al resto de la organización y asistir a reuniones.
3. Gobernanza en torno a la estrategia: ¿Con qué frecuencia se reunirá para discutir la estrategia? ¿Qué formato tomarán esas discusiones y con el apoyo de cuáles reportes? ¿De dónde proviene la información y qué tan confiable es?, etcétera.
Una vez con lo anterior, es momento de definir todo acerca de las reuniones estratégicas, las cuales tienen como objetivo final ejecutar (y adaptar) su plan estratégico para alcanzar la visión. Y para hacer que eso suceda es vital tomarse el tiempo para dar seguimiento.
No importa el nombre que se le dé, por ejemplo, rendición de cuentas, evaluación de desempeño, comité directivo, revisión gerencial, informes trimestrales, reunión de líderes o reunión de análisis estratégico (RAE). Lo importante, es recordar que una reunión de estrategia no es una discusión sobre la operación de su organización, sino que es un momento para poder analizar y cerrar el ciclo de retroalimentación entre lo planeado y lo que está sucediendo en el día a día, en términos de avance de proyectos, comportamiento de los indicadores y gestión de los riesgos.
El despliegue de las reuniones depende del diseño de la estrategia (número de niveles, de planes, etc.) y de la propia cultura de la organización. Es posible que encuentre que para usted sea más que suficiente tener dos reuniones mensuales para analizar su estrategia, por ejemplo: una reunión para revisar el progreso de sus indicadores y otra para enfocarse en el avance de los proyectos + una reunión operacional semanal.
Como recomendación, si está buscando un buen punto de partida, esto es lo que sugeriríamos:
Una reunión mensual con el equipo de liderazgo, comité estratégico o el equipo Marte, donde se vea el avance a nivel objetivo estratégico. Seguida por una sesión asíncrona por área de enfoque, en esta se podrá ver mayor nivel de detalle de los objetivos estratégicos, pero sólo con el personal involucrado. Adicional a estas reuniones, un reporte trimestral a manera de comunicado a todo el personal donde compartirá los aspectos más destacados del progreso contra la estrategia y los equipos que han dado un impulso particularmente grande. Finalmente, trate de alentar a los líderes de su equipo a incluir un espacio de reunión estratégica en sus propias reuniones de equipo - esto puede ser más corto (15 minutos estaría bien), pero es crucial para garantizar la ejecución de la estrategia en cascada a todos los niveles de la organización.
Para realizar una reunión estratégica, recomendamos los siguientes 3 pasos mínimos para que esta se lleve de manera exitosa:
PASO1: Preparación de la reunión (programar la reunión con suficiente anticipación y establecer fecha, lugar y duración/cada persona que asista a la reunión debe tener un propósito específico y ser parte del proceso de toma de decisiones/evite “perder el tiempo” preparando presentaciones formales/preparar y comunicar previamente una agenda estructurada/etcétera)
PASO 2: Preparación de los líderes (analizar la información de los reportes de la estrategia/ prepararse para hablar sobre objetivos, indicadores e iniciativas/actualizar la información del estatus de sus objetivos, indicadores,proyectos/etcétera)
PASO 3: Ejecución de la reunión (seguir los temas de la agenda programados/fomentar la participación de la audiencia/ ser un buen oyente/documentar y comunicar las decisiones tomadas/etcétera)
Para finalizar con la estructura de una gobernanza estratégica exitosa, es necesario definir los reportes estratégicos que se utilizarán, los cuales son un documento (ya sea fuera de línea o a través de un software de estrategia) que incluye información sobre la estrategia: una serie de KPIs, proyectos, etc. presentados de una manera que le da al lector un resumen de cómo la organización está progresando hacia un determinado objetivo (o a veces un conjunto de objetivos).
Entre los beneficios más importantes de usar reportes estratégicos está que permiten supervisar visualmente el avance de la estrategia; mantener a su equipo al día sobre el progreso en relación con la estrategia; tomar decisiones sobre qué partes del plan estratégico pueden considerarse completas, frente a qué partes necesitan atención adicional; etcétera.
Los pasos básicos para construir un reporte estratégico son:
1. Definir el alcance: En cada reunión tome en cuenta tanto la audiencia (por ejemplo: miembros del consejo, equipos internos, gerentes de unidad de negocio, etc.), como el tema particular (puede ser, por ejemplo, sobre un proyecto en específico, sobre un objetivo, o sobre el desempeño de una unidad de negocio).
2. Seleccionar el diseño: No hay una manera correcta o incorrecta de presentar la información de la estrategia, siempre que se muestre la información necesaria. Hay varias formas en las que podría presentar el reporte estratégico, algunos ejemplos son el uso de Dashboard o tablero de mando y el uso de Snapshot o estilo de tabla.
3. Seleccionar la información: Al estructurar la información adecuada en el orden y estilo correcto, podremos lograr que nuestro reporte o tablero cuente una historia. No solo se estará revisando una lista de números, sino pintando una imagen de lo que está sucediendo (y por qué).
4. Construcción del reporte: Recomendamos que los indicadores se organicen reflejando el ciclo de vida típico de los "clientes", y posiblemente el ciclo de vida de todo el negocio. Se puede hacer una combinación entre KPI leading, que son aquellos KPI que creemos que nos darán una idea bastante buena de si estamos en el camino correcto hacia nuestros objetivos más grandes; y KPI lagging, que muestran los resultados que ya se obtuvieron hasta el momento del negocio. En este punto es importante asegurar que la fuente de información sea confiable y que se mida realmente lo indispensable, para no llenarnos de indicadores sin sentido.
Nos gustaría concluir este artículo recordando la importancia de una gobernanza de calidad, pues cuando las partes interesadas se combinan con el mismo enfoque direccional para resolver un desafío o alcanzar un objetivo común, lo más probable es que el resultado sea mayores niveles de impacto y éxito.
En resumen, la gobernanza estratégica se referirá a los procesos y sistemas de gestión alrededor de la estrategia; recuerda que para profundizar más en este tema, o en alguno de los que hemos abordado a lo largo de esta serie de artículos, puedes inscribirte a nuestro Diplomado Lean Strategy Innovator, consulta el programa en el siguiente botón, o bien, puedes agendar una sesión uno a uno para mayores detalles.
Equipo PurposeLab Strategy.
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